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记者观察高管钝化的解决之道

发布时间:2019-05-14 21:57:18 编辑:笔名

观察:高管钝化的解决之道

解决证券行业老龄化、保持团队战斗力和活力的方法终指向一点——让有能力、有干劲、有热情的人成为公司的中坚力量;实现这个目标的方法是市场化,将所有人的利益统一起来,让所有人为长期目标共同奋斗。

很少有人愿意主动放弃职位,毕竟在位就意味着权力和收入,还有福利待遇。

事实上,全世界的大型企业运行到一定阶段,都会遭遇高管钝化的问题。只是这些企业用制度化解并减轻了该问题对企业造成的障碍和伤害,华尔街投行便是典型例证。从这个角度而言,高管钝化不该在国内证券行业无解。

现代企业管理制度在中国运行时间甚短,加之中国独特的国情,国有企业高管钝化已是一个普遍问题。即便如此,我们依然可以从一些成功的民营企业中找到借鉴方法。

华为作为中国企业管理的学习标杆,对于中高层的激励机制一直被市场推崇。其员工激励主要方式为股权激励,一旦员工离开华为则强行退出股份;如若自行愿意退居二线,则保留股份。这种制度的优越性无需赘述,一言以蔽之——利益一致,别人干得好,自己同样受益。

金融企业中,平安集团同样实施了股权激励制度。与此同时,平安对旗下年龄较大的人才采取的顾问制度,也让平安获得诸多来自集团内部的支持,并保持了团队的战斗力。

相反,券商高管离开现有位置,则意味着收入降至谷底,不但失去权力,公司的各种优厚待遇都将结束。这让天天被人尊敬,甚至热捧的高管们难以接受。

有人说,不干活的人理应下台,不要阻碍公司发展。但中国证券行业的现实状态表明,不论是国有企业文化还是人脉关系,都决定了市场化岗位抉择只可能存在少数公司的个别领域。

需要强调的是,证券行业老龄化并不意味着所有高管都该下课,从此告别行业解甲归田。一个具有行业经验的高管对企业发展拥有极大的推动作用,某种意义上,一个的行业高管的作用可能胜过花费千万元请来的咨询公司。

那么,如何化解证券行业老龄化,让行业重新迸发创新生命力究竟应从何入手,如何将部分高管和中层从“上班不愿干活”变为“半退休还愿干活”?

少数券商已对此进行探索。据了解,某大型券商在公司内部提出高管团队老龄化对公司日益增加的风险。针对一些对公司做出过巨大贡献的特殊人员,如果他们不愿意再“高负荷运转”,公司可以安排其退居二线或者三线担任顾问,收入缩减为过去的25%~50%。与此同时,能力与精力更加充沛的60后、70后、80后走上关键的管理岗位。

退居二三线担当顾问也并不意味着吃闲饭。他们将参与公司各个层面的业务和管理讨论,并根据自身多年的经验和智慧提供建议,促使公司多项战略战术有效落地。

这种“公司、老人、后来者”三方多赢的方式值得推广。对于老人而言,他们不用再疲于应付各种会议和应酬,可以留出更多时间思考公司业务;后来者可以凭借自身的专业能力和充沛的学习精力,参与公司核心管理和业务拓展,实现职业抱负。

公司则是此中的赢家。表面看似乎增加了一部分顾问费用的支出,但老人对公司效率的贡献远大于此。例如,一个拥有近30年市场经验的营业部负责人对公司新设点和相关业务的建议,可以让公司少走弯路,尽快找到适应市场和投资者的服务模式。

遗憾的是,券商过去并没有充分利用内部人士的智慧。一些营业部人士明知新设营业部所做的一些尝试和探索将会失败,并耗费不菲的成本,仍然保持缄默。其中主要的原因即新老营业部利益难以捆绑,各自对对方有所忌惮。在此背景下,老营业部自然缺乏动力为新营业部提出更好的建议使其茁壮成长。

由此,解决证券行业老龄化、保持团队战斗力和活力的方法终指向一点——让有能力、有干劲、有热情的人成为公司的中坚力量;实现这个目标的方法是市场化,将所有人的利益统一起来,让所有人为长期目标共同奋斗。

谈及此处,不得不又提到股权激励,目前这种制度仍是将个人利益与公司长期利益捆绑的有效方法之一。3月16日,证监会发布《证券公司股权激励约束机制管理规定(征求意见稿)》,向社会公开征求意见。

证监会表示,股权激励能够强化激励对象分享公司发展的价值回报的机制,增强激励对象的归属感和公司的凝聚力,而行权期的设置又加大了激励对象的离职成本,因而有利于公司吸引并留住人才。

股权将为现有部分管理者退居二线留有与公司共进退的保障,他们在权衡能力和精力之后,愿意让更的人替代自己。蛋糕做大了,自然每一份就会更多,这样的道理谁都明白。

而市场化有效的方式还是放开证券公司牌照管制。

让更多资本进入证券业,利用市场化激励手段遴选适应投资银行文化的人才,届时证券业老龄化必将破题。

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